Nouveau management

Votre nouvelle posture de manager coach doit se refléter dans vos échanges quotidiens.

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Direction de projets

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Avez-vous un(e) chef insupportable avec qui vous vous n’arrivez pas à communiquer depuis des années ? Une équipe qui reproduit mois après mois les mêmes erreurs quelle que soit votre approche pour les en dissuader ? Ou encore un membre de votre famille qu

« Le manager coach pose un cadre, se comporte, communique et travaille de façon constructive et stimulante. Il délègue et motive son équipe, suscite l’engagement, la communication, l’autonomie et l’adaptabilité », écrit Laurent Caudron dans son ouvrage de référence, Devenez un manager coach. Elémentaire? Ne vous y trompez pas : pour devenir un bon manager coach, il faut maîtriser un certain nombre de techniques de coaching. Et, évidemment, savoir manager. Mais ça, c’est la base !

  • Biographie de Laurent Caudron
  • Après un parcours de cadre et de manager, Laurent Caudron s’est spécialisé dans l’accompagnement individuel et collectif en entreprise. En 2006 déjà, il édite une première version de Devenez manager coach ! Les meilleurs outils de coaching pour mieux manager vos collaborateurs (Editions d’Organisation), devenu, depuis, un classique du genre. Il est également l’auteur de Devenez manager coach. Gagnez en efficacité, en confort, en agilité, 3eme Edition (2019).

Alternez position haute et basse

« Il existe deux positions en management, explique Laurent Caudron. La position haute est celle de celui qui montre, qui sait, qui donne des ordres et exerce le pouvoir. C’est la position traditionnelle du manager. A l’inverse, la position basse est celle de celui qui ne sait pas, ne comprend pas ou, du moins, le fait croire. » En tant que manager coach, vous allez apprendre à jongler entre les deux. Soyez « en haut » pour définir l’objectif à atteindre et les règles pour y parvenir. Et adoptez une position basse lorsqu’il s’agit de définir la façon de les obtenir. Cela permet à vos collaborateurs de « remplir le vide » que vous laissez.

Placez-vous en position d’observateur, qui veille au processus et au déroulement des interactions. Et posez des questions pour inciter vos collaborateurs à rester, eux, en position haute afin qu’ils expriment leurs idées et prennent des initiatives… « Ainsi, le manager-coach bénéficie des qualités, de la participation, de l’implication, de l’expression et de la créativité de chacun de ses collaborateurs. Ces derniers s’approprient le projet et se responsabilisent sur les moyens à mettre en œuvre, et la façon de s’organiser. » Bref, managez quand c’est nécessaire et coachez le plus souvent possible.

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Distinguez information et communication

Petite précision sémantique : informer c’est donner forme et communiquer c’est mettre en commun. « On informe quand il s’agit de fixer un objectif et donner un cadre. Mais on communique lorsqu’il y a un problème, puisqu’il s’agit d’amener son collaborateur à trouver lui-même la solution en lui posant les bonnes questions, explique le coach. C’est d’ailleurs l’une des principales difficultés des managers dans leur nouveau job de coach : se retenir d’informer lorsqu’ils « savent », lorsqu’ils pensent détenir « la » solution, ou ressentent le besoin de prouver à leur équipe qu’ils sont compétents. En fonction de votre objectif, transmettre une information ou créer du partage, de l’échange, vous choisirez d’informer ou de communiquer », insiste Laurent Caudron.

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Déléguez au maximum

Misez sur l’intelligence collective pour faire grandir et réussir votre équipe. Comme un entraîneur sportif, donnez un objectif à atteindre (un nouveau contrat = une victoire en championnat), les règles du jeu (composition de l’équipe, délais, moyens = analyse du jeu, tactique, durée du match) et lancez-les sur le terrain. Lors des «temps morts», faites un point sur l’efficacité de la stratégie mise en place. Et, si besoin, définissez ensemble une nouvelle tactique. Comme dans un match de foot, soyez toujours à l’écoute, pas trop loin de la ligne de touche pour entendre les préoccupations des joueurs et, si besoin, aider à trouver une solution. Mais sans entrer vous-même sur le terrain !

Passez un contrat relationnel

Votre nouvelle posture de manager coach doit se refléter dans vos échanges quotidiens. Aussi bizarre que cela vous paraisse, prenez par exemple l’habitude, avant chaque entretien avec un collaborateur, de définir ensemble le contenu et le processus de l’échange à venir. « Sans ce contrat, votre interlocuteur risque d’être surpris par votre attitude ou vos questions. Surtout s’il a l’habitude qu’en tant que manager, vous lui fournissiez des solutions ! Le contrat le rassure sur votre démarche. Et lui évitera d’éventuelles déceptions s’il espérait quelque chose que vous n’aviez pas prévu pour cet entretien. » Dans une posture de coaching, les termes de la rencontre doivent être le plus clair possible. Si d’autres demandes surgissent, prévoyez un nouvel entretien.

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Créer une relation de confiance

Pour entrer dans la peau d’un manager coach, vous devez également maîtriser les bases de la communication non violente. Votre interlocuteur doit se sentir le plus à l’aise possible et comprendre que vous pouvez l’aider. Premier réflexe, respectez sa bulle de sécurité. « Certaines personnes ont besoin d’être proche, de toucher leur interlocuteur pour appuyer leurs arguments. A l’inverse, d’autres ont horreur du contact… », illustre Laurent Caudron. Trouvez le bon équilibre. Ensuite, décryptez les messages non verbaux (gestes, posture, rythme de parole…) de votre interlocuteur afin d’y ajuster votre discours et vous synchroniser sur sa gestuelle. « Vous renforcez ainsi chez votre interlocuteur le sentiment que vous êtes à son écoute, en phase avec lui, que vous partagez ses idées, ses émotions », ajoute notre expert. Reformulez ses propos en reprenant des mots clés, en synthétisant, en classant ses idées…

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Posez les bonnes questions

Pour éviter toute justification alambiquée, évitez de poser des questions débutant par « pourquoi ». Vous risquez en retour de vous ramasser un « parce que… », qui est, en fait, un réflexe d’auto défense davantage qu’une explication. « Découvrez plutôt la motivation profonde de votre interlocuteur grâce à la question: « En quoi est-ce important pour vous de…? » La réponse contient un levier que vous pourrez actionner pour faire avancer le sujet » soutient Laurent Caudron. De même, posez des questions qui ouvrent sur des solutions plutôt que de ressasser de vaines critiques sur le passé.

Travailler sur l' »ici et maintenant »

Dans un échange, un bon coach prend uniquement en considération le moment présent. Exit donc le passé et le futur, ce qui demande parfois de l’agilité. Exemple : « Vous avez prévu de travailler avec cette collaboratrice sur l’audit qualité du mois prochain. Mais elle tempête contre le service commercial qui a « massacré » un client important, raconte Laurent Caudron. Reportez à demain votre point sur l’audit qualité et parlez de ce qui concerne le présent. Puisque ce point reçoit l’énergie de votre interlocuteur, il sera pour lui plus facile de le travailler ensemble, maintenant. » C’est peut-être l’occasion de revoir en détail un process interne !

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Méta communiquez !

Un bon manager coach ne se contente de communiquer, il doit également méta communiquer ! Kezako ?  » Cela revient en fait à parler en se plaçant en troisième position perceptuelle, c’est-à-dire communiquer sur le processus en s’extrayant du contenu », résume Laurent Caudron. Exemple de phrase méta communicante pour pointer une incohérence : « J’ouvre une parenthèse. Vous me dites que le projet vous intéresse. Pourtant je constate que vous croisez les bras et que vous secouez la tête négativement. Qu’est-ce qui ne vous plaît pas dans ce projet ? » En agissant de la sorte, vous désamorcez une situation qui dérape. Vous reprenez la main sur l’entretien et vous contournez une difficulté en permettant à l’autre de s’exprimer lui aussi sur le processus. Un acte co-responsable !